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《簡單讀懂麥可?波特：活用競爭策略必讀經典》Understanding Michael Porter：The Essential Guide to Competition and Strategy

競爭加劇，變化莫測，更需要看懂、活用波特的策略觀點！

濃縮：統整波特30年不同時期的重要論述，200多頁濃縮2000頁的大師經典！
易懂：10個波特理論精要，結合最新哈佛競爭暨策略研究所個案分析。
除錯：競爭不是搶第一，策略不是用來擊退競爭者！導正常犯的錯誤策略概念。

比原典更系統化、更精簡。了解與活用競爭策略理論！這本就夠！

競爭就是打敗對手、搶佔第一？錯！
競爭真正的目的，是賺到利潤！
做到最優，就能成功？錯！
有能力創造獨特價值、讓產業向上發展，才能成功！

雖然許多經理人對競爭、策略早已耳熟能詳，但是許多觀念是錯誤的，非常危險！
沒有什麼時候比現在更需要重讀策略大師波特的理論了！

在「管理大師」和「經典理論」來來去去的世界裡，波特是少數為經濟理論與商業實務建立起橋梁的知識分子，這使他的主張經得起考驗、不受時空限制。

麥可?波特橫跨經濟學與管理學兩大領域，在二十六歲就成為哈佛商學院教授，是哈佛有史以來最年輕的教授。

波特在八○年代提出競爭優勢的概念與競爭策略的五力分析，成為企業、產業、甚至國家分析、評量競爭力的典範架構，是全球公認的競爭策略之父，波特也因此受邀成為新加坡等國家的顧問。

在波特的世界裡，沒有藍色海洋、沒有舞動的大象、沒有會動的乳酪，只有一幅清晰的策略與組織財務績效關係圖。然而，該如何在幾千頁的文字裡尋找珠璣？本書幫你輕鬆掌握波特精髓！全書分為兩部分，先討論競爭，再討論策略。為你解答有關如何在混亂時局中――

?兼顧獲利與成長
?應對市場大動盪
?創建新商業模式
?從事全球性競爭

波特的理論雖然風靡全球，但是著作非常沉重，絕對不能邊喝咖啡邊閱讀。
還好有瑪格瑞塔將波特的理論濃縮，提出精髓要義。

作者瑪格瑞塔現任哈佛商學院資深研究員，與波特合作20年。本書在波特全力協助下完成，將其歷來的思想精要合縱連橫，呈現全貌，同時釐清許多似是而非的錯誤論調。如果你從未看過波特的著作，本書是簡易而實在的入門讀本。

本書特色

★特別收錄麥可?波特親自解答經理人常問的15個問題
★完整呈現競爭優勢大師麥可?波特30年思想精髓
★迅速釐清最常見錯誤的策略觀念，掌握由競爭走向繁榮成長的關鍵！
★最新哈佛商學院競爭競爭暨策略研究所個案分析

政大講座教授、台灣策略管理教父 司徒達賢
逢甲大學副董事長 高承恕
台灣大學副校長 湯明哲
上銀科技董事長 卓永財

本季推薦

12H

暢銷熱賣
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  作者介紹

  
  
  
  
  瓊．瑪格瑞塔Joan Magretta
  
  現任哈佛商學院策略與競爭力研究所（Institute for Strategy and Competitiveness）資深研究員，以撰寫關於策略及一般管理著稱。與麥可．波特的合作始於近二十年前，當時她擔任《哈佛商業評論》策略主編。瑪格瑞塔與波特在多篇文章的刊行上密切合作，包括他最具影響力的〈何謂競爭？〉及〈形塑策略的競爭五力〉。
  
  1998年，瑪格瑞塔獲頒「麥肯錫獎」（McKinsey Award），以表揚刊登在《哈佛商業評論》內的最佳文章。2002年出版的《管理是什麼？》（What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business），共發行十五種語言。此書獲《金融時報》譽為「說理清晰，令人耳目一新」，也入選《經濟學人》年度最佳經濟及商業書籍。《經濟學人》形容此書為「少見的佳作：一本清楚、有趣、誠實的管理專書」。美國《BusinessWeek》也曾選它為十大好書，並評為「回歸經營管理基本面的路線圖」。
  
  瑪格瑞塔曾是貝恩策略顧問公司（Bain & Co.）的合夥人，為多種產業的高階主管提供顧問服務，範圍涵蓋醫療業、時尚業、重工業，乃至於高等教育。
  
  





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  譯者介紹

  
  
  顧淑馨
  
  台灣大學歷史系畢業，淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會，並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師。目前專事翻譯，譯作包括《逆齡社會》、《更快更好更有價值》、《傾聽沈默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的10個黃金法則》、《杜拉克跨世講堂》、《新世代科技冒險家》、《全心待客》、《勇敢抉擇》、《雄霸亞洲》等書。
  
  
  
  
  
  CP值爆表

簡單讀懂麥可?波特：活用競爭策略必讀經典－目錄導覽說明

• 推薦序 司徒達賢
  推薦序 湯明哲
  
  前 言 策略不是速食
  波特關鍵概念
  Part One 何謂競爭？
  面對競爭的正確心態
  
  「做到最好才算成功」的心態將導致向下沈淪的零和競賽。唯有靠獨特性競爭，才能使組織長久維持超水準的表現。
  
  競爭五力如何為企業追求利潤
  
  競爭的含義遠遠超過同業之間短兵相接，而是更廣的利益之爭，看誰能搶得產業創造的價值。
  
  競爭優勢、價值鏈與經營績效
  
  競爭優勢基本上在於創造價值，也就是如何追求與同業不同的價值鏈，以及優於產業平均值的獲利。
  Part Two何謂策略？
  
  第一章創造價值才是策略核心
  
  唯有實現價值主張的最佳活動配置有別於對手，獨特的價值主張才可轉化為有意義的策略。
  
  第二章權衡取捨左右策略成敗
  
  取捨，是同業間區隔價格和成本的重要來源；此外，它使對手不輕易放棄本身的一些策略，而難以模仿你。
  
  第三章配適性有助增益策略
  
  配適性不止有齊一的作用，更可擴大競爭優勢，使優勢可長可久。
  
  第四章持續性才能造就策略
  
  有時，改變可能變得太多，而且方法錯誤。策略的持續性反而有益於組織的適應力和創新力。
  
  結 語 精要中的精要
  附 錄 專訪波特
  
  

推薦序

波特策略思想的精華

第一次接觸策略管理是在1972年，當時美國MBA Programs通稱此一必修課為「Business Policy」，上課時全都在討論個案。我們每週上課兩次，每次討論一個長達20頁以上的個案，個案中所介紹的產業背景資料十分複雜，高階領導人所要面對的決策不僅需要全面觀照，而且各項決策之間還必須互相搭配呼應。在分析與決策過程中，既要考慮未來的競爭情勢與環境變化，也不能忽視在落實策略構想時的執行重點。然而當時課本或文章所提供的思想工具卻相對簡單或片斷，對處理如此具有挑戰性的決策情境，幫助十分有限。此一情況一直到我讀完企業政策博士後，還是感覺此一領域中的理論與觀念架構，固然可以強化個別議題的思考深度，但大家一直期待能有一些更全面、更深入的策略分析與思考方法，來協助處理個案或實務中複雜的策略議題。

當時我們對這種策略思考架構的期望，隱約中似乎應合於幾項標準:

第一，分析的層面要夠廣，能夠涵蓋企業生存發展以及與競爭定位相關的各個層面，過去僅從「新舊產品與市場選擇」、「經驗曲線」，甚至「交易成本高低決定垂直整合程度」之類的分析角度，已不能滿足真實世界中極其複雜的策略決策需要。

其次，它應該是一個較為完整的思想體系，易言之，每項分析角度或論述，彼此之間應有其共同的邏輯與思想基礎，而不只是從片斷的實務觀察中拼湊出來的經驗談。事實上許多與策略有關的暢銷書只是在描述一些成功企業的經驗，然後歸納出若干簡單的道理，雖然頗有說服力，但其結論與建議卻不容易移植到其他企業。

第三，理想中的分析架構，應有一些學理為基礎，這樣不僅可以加強分析的深度與力道，而且因此可以在此一架構上再加入更多的觀念與分析工具。

1980年代，麥可．波特以產業經濟學的學理與實證研究成果為基礎，發展出一些極為突破性的架構以及策略分析思維，不僅合乎以上這些期望的標準，而且使策略管理領域從此進入一個新的境界。而他所提出的「五力分析」、「全面成本領導」、「差異化」、「價值鏈」、「價值系統」等名詞與觀念，也早已成為全球企業家及MBA學生日常口語的一部分。

十幾年前，我曾為波特名著「競爭策略」中文版寫序，其中指出「大師之所以成為大師，並不必因為他提出了顛撲不破的真理，而是他曾經見人之所未見，以他的智慧做為渠道，從遠處引來亟需的養分，灌溉了一整個領域，甚至將策略思考方法帶到一個新的地平線，讓後來的學者馳騁其上。」如今回顧，感覺更為深刻，而波特在策略管理領域中的學術地位，始終屹立不搖，深受各界重視與尊敬。

這本《簡單看懂麥可?波特》是波特多年的同仁Joan Magretta依據這些原創性的名著，加上波特本人對其理論的陸續修正，所摘要出來的波特思想重點。不僅比原典更系統化、更精簡，而且也以更近代的企業實例來舉例說明其策略理論的價值與可行性。關心策略的企業家以及學習企管的年輕人，可以經由此書對波特的策略理論精華產生一個較為全面的了解，不僅極富參考價值，甚至有深入精讀的必要。

司徒達賢
（本文作者為國立政治大學講座教授）

推薦序
策略，決定企業的競爭力
湯明哲

波特無疑是這三十年最偉大的策略大師。以往的策略管理都認為是CEO的直覺決定的，受到組織內各方利益的影響。一九八○年，波特首度將產業經濟的概念納入策略的形成，認為策略應該由產業和競爭結構決定，而不是CEO個人的好惡。從此，競爭生態（Business Landscape）的分析成為策略形成的第一步。經過三十年後，波特的概念仍然暢行學術界。

本書進一步闡釋波特的概念，並且舉西南航空、宜家家居、沃爾瑪等卓越公司為例子說明，波特主張的不是增加市占率，而是獨特的價值；獨特的價值又是由競爭優勢所支撐，競爭優勢又來自於公司從上而下的各項「活動」（activities）所形成的策略活動系統。換言之，差異化策略和獨特的策略活動系統優於成本領導策略。

波特的概念後來也有不足之處，首先，是定位和核心競爭力孰先孰後的問題。波特認為，策略首重定位，先有定位再發展核心競爭力，然而核心競爭力學派卻認為，公司應該先發展核心競爭力再尋求好的定位。波特和核心競爭力的衝突來自於對於不同層次的公司而言，一般產業大多數的企業定位雷同，只有少數一兩家可以成功追求「獨特」的定位，波特文章中所舉的案例都是產業中的佼佼者，在眾多定位雷同競爭者中競爭，當然核心競爭力比較重要，所以，當沒有能力追尋獨特定位時，只好用策略行動系統來建構核心競爭力，以便在定位相同下贏過對手。

其次，波特認為價值的創造來自於價值鏈上的活動，因此價值鏈的分析成為策略形成重要的一環。但有很多產業，對顧客價值的創造不只是來自一家公司，而是由不同廠家所共同貢獻的。例如信用卡的價值是由商家、銀行、信用卡公司 （如Visa）等共同構成的，因此應該採取價值網（Value net）的分析而不是僅僅是價值鏈的分析。價值網中的平台策略（Platform strategy）也是波特理論不及之處。再者，適用波特概念的公司似乎都屬單一產業，對於多角化策略亦不著墨；波特也認為CEO並不重要，重要的是了解塑造產業中競爭的經濟力量，再隨之形成競爭策略，因此著重經濟分析，輕忽了管理的軟實力。

公司策略的形成是非常複雜的思維過程。國內的企業大多輕忽策略的重要，常常只有簡單的策略、簡單的組織，這是沒有辦法和國外廠商競爭的。企業主應該好好研讀本書。

（本文作者為麻省理工學院策略管理博士，現任台大國企系教授兼副校長）

◎◎評估競爭五力

競爭五力中的每一項，都與產業獲利有清楚、直接、可預測的關係。其普遍通則是：作用力愈大，施加於價格、成本或這兩者的壓力就愈強，因而使得產業對現有業者吸引力降低。（提醒讀者：產業結構必定是從現有業者的角度去分析，潛在新進者必須克服進入障礙，因此，這可以解釋為什麼某個產業對現有業者「具吸引力」，對新進者則否）

在解說每種競爭作用力後，我將告訴各位如何評估其強弱。此處提到的眾多例子都具有雙重用意，一則解說力量本身，一則讓讀者感受特定公司是如何回應與其產業最相關的力量。人們常問：「不同企業是怎麼運用這個架構的？」所謂成功的公司，就是善用產業中最重要的競爭作用力，讓自己處於相對的有利地位。不過我要強調，波特破解競爭的一大釐清法，即迫使我們想清楚自己所屬產業的結構。所以請以此為出發點，然後再專注於自身和對手在產業中的相對地位。

◎顧客

如果來自顧客的力量大，就會藉此迫使價格下降，也可能要求你為產品或服務注入更多價值。不管是哪種情形，產業獲利能力都會因顧客取得更多價值而降低。

以水泥業為例。美國規模大、勢力強的營造公司，在水泥的銷售上佔比很大，它們藉此爭取低價，使水泥業的潛在獲利能力縮小。再越過邊界來到墨西哥，當地水泥業有八五％的營收來自被稱為「螞蟻」的個別小顧客，而供應水泥給成千上萬「螞蟻」的是少數大廠家。小而分散的購買者與少數大賣家之間，此種不平衡的議價能力，成為墨國水泥業結構一個決定性因素。市場力量使生產者得以提高價格，賺取更多報酬。

由此可知，在美、墨兩國都屬主要生產者的墨西哥水泥公司（CEMEX），在本國的獲利之所以較高，並非它在祖國市場創造了更多價值。其實墨西哥水泥是在兩個各有結構的不同產業裡競爭。（本章後面的「常用產業分析步驟表」，即特別強調界定事業範圍對策略的重要性）

在評估購買者力量時，供應產品的管道可能跟終端使用者同樣重要。尤其，當管道會影響終端顧客的購買決定時，更是如此。例如，投資顧問的影響力就極大，他們因此享有隨之而來的高報酬；家得寶（Home Depot）和羅伊（Lowe’s）等力量強大的零售商出現，對生產居家修繕用品的廠商也形成強大壓力。

同一產業內可能有好幾種區塊的購買者，其議價能力和價格敏感度各有千秋。通常，對價格敏感的顧客來說，議價的機會相對較多。不論產業顧客或一般消費者，當所購買的產品出現以下情況時，往往會對價格更加敏感：

? 不具差異化。

? 相對於其他成本或個人所得是昂貴的。

? 對本身表現好壞無關緊要。

一個涵蓋上述三條件的相反例子，是大製作電影的攝製者在購買或租用生產設備時，對價格的無感。比如電影的攝影機是非常差異化的設備，其價格與其他製作成本相形之下算是少的，可是攝影機的表現好壞對電影的成敗影響很大。在這種情況下，品質考量將超越價格考量。

◎供應商

倘若供應商的力量大，它們就會運用談判籌碼提高售價或要求更優惠的條件。無論是哪種情形，產業獲利都會因為供應商拿走較多價值而減少。個人電腦製造商長久以來便受制於微軟和英特爾的市場力量。像英特爾，藉著「內有英特爾」（Intel Inside）的廣告宣傳，成功地使原本可能成為一般商品的零組件，變成品牌商品。

在分析供應商力量時，必須考量產品或服務中所有花錢購買的投入要素，包括勞力（即員工）。強勢工會的議價能力長年拖累著航空業，譬如儘管薪水較低的行李員或其他地勤人員足堪擔當這項工作，但工會的「接收與發送」工作規範，卻只允許具執照的技術人員在機場上揮舞手勢，將飛機引至或引離登機門。飛機維修多半在夜間進行，可是工會的規範明訂，維修人員必須全年全天候有人輪班，使得航空公司必須雇用超出維修所需的人數。這條如今已廢除的規定，其實是為高薪技師創造就業機會，卻有損航空業的獲利。

我們如何評估供應商及禮物購買者的力量？有一組問題對這兩者都適用，所以本書合併列出一組。在以下情況裡，供應商和購買者講話比較大聲：

? 產業分散，供應商或購買者相對勢力大而集中。某供應商或購買者占該產業的採購或銷售量多少百分比？請研究相關數據，找出其中顯現的趨勢。若失去這個供應商或購買者，損失會有多嚴重？一般來說，固定成本高的產業（如電信設備及外海鑽油），特別容易受制於大型購買者。

? 產業有求於供應商或購買者的較多。這種情況有時可能是沒有別家供應商可選擇，至少短期內不會有。以醫生及航空業機師為例，他們因擁有關鍵技術，供應量卻總是不足，所以議價能力向來很強。中國供應全世界九五％的稀土金屬釹，豐田及其他車廠做電動馬達一定要用到它。釹的價格在一年（二○一○年）內，便因為中國限制供應而上漲四倍，使得豐田正努力開發不必依賴稀土金屬的新馬達。

? 轉換成本對供應商或購買者有利。當產業與某供應商分不開時，就會出現這種情形，個人電腦以微軟為作業系統及軟體的主供應商即是一例。當購買者很容易棄甲賣家，就乙賣家，轉換成本就對購買者有利。在熱門航線上，顧客可以任選航空公司，使業者很難漲價或降低服務水準。里程累積計畫目的在提高轉換成本，但效果不彰。

? 差異化對供應商或購買者有利。當購買者發現某產業的產品大同小異，就有讓賣方互相殺價的力量；當個人電腦更像是標準化商品，購買者力量便隨之增加。然而，個人電腦業的供應商（微軟和英特爾）差異化程度高，於是個人電腦製造商便被夾在有力的供應商和有力的購買者中間備受擠壓。

? 購買者可進行垂直整合以生產同類產品的威脅性確實存在。啤酒和軟性飲料生產者，就是運用這種力量壓著飲料容器業不得漲價。